Ad Libitum

“Mientras que José (Supervisor de despacho) recorría ida y vuelta, una y   otra vez, todo la línea de packing, Arturo su símil, observaba desde su PDA , los indicadores; sarcásticamente Arturo le dice a José: Solo observa lo productivo que soy, mientras que tu gastas tu tiempo corriendo, yo lo utilizo productivamente sin necesidad de deslizarme como patineta, para controlar si están cumpliendo con sus tareas; José, lo mira fijamente y le dice: mientras que yo aseguro que se cumplan correctamente las tareas en tiempo real, tu solo controlas lo ejecutado, es por ello, que a partir de mañana voy a ser tu jefe”.   Que asegurar Realiza correctamente su labor, cumplir eficazmente su tarea, cumplir eficientemente su actividad, que se genere valor al proceso, en dos palabras, minimizar la variabilidad,   Señor,   los altos directores no estamos para contemplar asuntos minúsculos estamos para mover organizaciones   de 1000 MM   de ventas y 10,000 personas , cuyos destinos se encuen

“Mientras que el ambiente, se tornaba   cada vez más denso en la sala de juntas, Hernán (Director gerente)   sermoneaba   a Armando (Jefe de abastecimiento), Mire usted: yo no necesito que usted me atiborre la mesa con graficas y diagramas , nuestra organización lo único que desea es que usted aprovisione lo que yo le estoy solicitando, por el resto, mi equipo de ventas se encargara de colocar los productos en todos nuestros clientes, para eso les pago, al igual que usted, así que no siga refutando lo que e solicitado, y cierre el pedido con los proveedores de la China y la India, que ya transcurrió casi un mes desde la feria y mi palabra empeñada puede perder peso, ahora que espera para cumplir vuestro trabajo, Armando nervioso pero con voz firme, contesto: Por ello justamente estoy aquí para cumplir con mi trabajo y por ello no colocare ninguna orden a los proveedores, hasta no definir el PPP”. Punto de penetración de pedido (PPP) “El punto de penetración de pedido, es el

Héctor, recién contratado como superintendente de producción, tiene como primer gran reto, resolver el problema de las devoluciones de los clientes, por mal estado de los productos; como primera acción, realiza un recorrido por los almacenes de materias primas (MP) donde comienza a observar y preguntar sobre las condiciones de salubridad y las fechas de caducidad, de pronto, Felipe Estrada, que se desempeña como jefe del almacén de MP, le dice: escuche Héctor,   yo no tengo idea de cuándo caducan estos insumos, es más, no sabía si caducaban, esta es una función de producción, mi función es almacenarlos para que ningún agente externo les haga daño, no conocer, cuando dejan de ser utilizables. “Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener una organización del aprendizaje. El más alto nivel del modelo Toyota es lograr la organización de la formación. Identificar las causas raíz de los problemas y evitar que ocurran es la base del sistema del aprendizaje

El 1999, Amazon se quedo con un provisión para 50 semanas de teléfonos de la Rana René , en ese entonces su Vicepresidente de operaciones,  Jeffrey Wilke atravesó una difícil situación, a causa, sobre todo de los inventarios incorrectamente  administrados y las caóticas operaciones de sus almacenes, lo que dio como resultados: una gran cantidad de productos que permanecieron sin venderse, solo existiendo para incrementar los costos de mantenimiento y otros inherentes a mantener la provisión tan alta. "La Administración de inventarios es: La planificación y control de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas de la organización". (1) Reduzcamos, reduzcamos y reduzcamos; eran las palabras de George (gerente de finanzas), mientras que Ralph (gerente de operaciones) argumentaba: imposible, no podemos quedarnos sin materia prima, solo tenemos lo necesario, y menos seria ponernos una soga en el cuello, nuestra política de servicio, nos impide tener desate

"En una reunión improvisada, frente a todo el personal de almacenes, Juan (Gerente de SCM),  inicio su alocución así: “luego de un mes de esfuerzos, podemos tomar aliento,  nuestros almacenes han quedado completamente organizados, y muy a pesar de que ello nos causo cierta demora pactada con nuestros clientes, no hubo mayores problemas, estimado Jorge (supervisor senior) agradeceré nos expongas en que porcentaje descendieron nuestros principales indicadores en este periodo de reordenamiento, a fin de bregar para superar estas cifras, Jorge luego de unos segundos de abstracción, con voz pávida, que se diluía entre los murmullos, dijo: “Bueno Juan, no han existido mayores problemas”.   Números y más números Los números son aquellas señales tangibles y palmarias que nos otorgaran la respuesta de cómo estamos ejecutando las actividades, ejemplo: si usted ha recibido 1000 órdenes de compra, y atendió, y  despacho las 1000, su personal a cumplido cabalmente pero esto no e

“Miguel   Céspedes   (director gerente) con sus manos aferradas a los balances recién entregados por Eduardo (CFO),   y en frente de la junta de directorio, con mirada desconcertada manifestó: Tenemos más servicios que la competencia, más personal, más equipos y sin embargo nuestros balances por tercer año están en negativo, ¿qué es lo que esta pasado? ¿Qué es lo que nos merma la utilidad?. Para esta pregunta pueden existir y pueden teorizarse muchas respuestas. Marginar incorrectamente es una muy habitual el hecho de querer apropiarse del mercado nubla la mente de los gerentes comerciales quienes comienzan a medir sus costos no en base de sus procedimientos, sino en base de los de la competencia, entonces allí ocurre un problema habitual y por lo tanto los costos de una empresa de 1000 colaboradores no puedes comparase con la de 40, ¿cómo ser más competitivo?, ¿cómo apropiarse del mercado?, ¿cómo derrotar a la competencia? esas son estrategias de mercado, un momento esto es un

“-- ¡Sotomayor! (jefe de producción) es la última vez que le advierto que nuestros clientes no pueden seguir esperando tanto tiempo para la entrega de su   producto, así vamos a perder clientes, usted debe acelerar la producción; Sotomayor perplejo por la propuesta, contesta a Larry Smith (Gerente Comercial) estimado Larry, estamos trabajando al 100% de la capacidad de la planta, el proceso de enfriado no puede ser menor a 30 minutos por cada lote de 10,000 unidades es allí nuestro cuello de botella, Larry contesta: entonces reduce el tiempo de enfriado, porque debemos entregar sus pedidos a nuestros clientes y vuelvo a reiterar para que te quede claro, que no hay presupuesto, para comprar otra máquina de enfriado. Sotomayor contesta: si reduzco el tiempo, no perderemos a unos clientes, los perderemos a todos por cuanto el producto no cumplira con la calidad establecida”.     Para conseguir la calidad en el entregable (producto o servicio) trasferido a vuestro cliente (inter