Mantenimiento vs Compras Planificadas
¿Quién tiene la razón? ¿Quién
está descuidando su responsabilidad? ¿Es imposible planificar compras para
mantenimiento? ¿Todo debe seguir igual? Previo a las conjeturas en respuesta a
las incógnitas planteadas, debe esclarecerse que la gestión de mantenimiento es
clave para mantener las operaciones bogantes, por lo tanto, su respuesta o falta de ella, posee
una repercusión sistémica, que causa un gran impacto, ante toda la organización, y que puede llegar hasta sus clientes e inclusive sus usuarios finales, en consecuencia, la gestión de mantenimiento en la mayoría de
los casos posee, una articulación de procedimientos prospectivos que se ejercen
con mayor rigor y disciplina en las empresas, con el fin, de lograr: el
aseguramiento de las operaciones y el cumplimiento del cronograma.
Donde se desvía el flujo
“Una característica muy
importante en todos los modos de transporte es la existencia de una asimetría de
información entre los usuarios […] Con el objeto de tratar de reducir al mínimo
esta asimetría de información, y, al igual que sucede con las variables
relativas a la calidad, para evitar que […] Esta descuide aspectos cruciales
relativos a la seguridad de los pasajeros y las mercancías transportadas,
resulta de vital importancia que se establezca obligaciones estrictas sobre el
mantenimiento adecuado de los equipos, y se supervise el cumplimiento de las
mismas”. (1).
El performance de los vehículos, equipos,
maquinarias y un largo etc. Atraviesan por tres fases: 1. Factibilidad de rendimiento (por zonas), 2. Conducción, manejo y desempeño, y, 3. Programa de mantenimiento. El
primer punto es responsabilidad de operaciones y logística, el segundo por lo
general solo de operaciones, ambas devienen en un detonante para iniciar una
serie de actividades que implican: Evaluaciones comparativas a priori de los
bienes a adquirir o construir, que considera: depreciación, desgaste, tiempo de
vida útil, etc. Y por otro lado: inducción, capacitación, adiestramiento, etc.
Con estas acciones programadas se asegura, que maquinarias, edificaciones, etc.
Cumplan con las expectativas de retorno, y, por otro que los usuarios,
operadores, supervisores, líderes de equipo, etc. Posean el conocimiento y se
encuentren plenamente involucrados en
cuanto al uso y usufructo de la flota adquirida.
El tercer punto es responsabilidad
de la gestión de mantenimiento quien debe
asumir, una labor prospectiva en una escala: predictiva, preventiva y
correctiva. Entonces se infiere, que es el tercer punto donde se quiebra en
flujo y devienen problemas como consecuencia de falta de planificación o
diagnósticos erróneos y esto tiene como efecto pedidos o solicitudes de
requerimiento incompletos o parciales, empero hay que recordar que estas tres
fases, deben ser mapeadas por la gestión de mantenimiento y compras, a priori y
a posteriori de la adquisición, a fin de incorporar un seguimiento y
aseguramiento de la calidad del performance, la información inexacta puede
generar un diagnostico inexacto que puede colaborar a la generación de
solicitudes incompletas, empero esto no soslaya la responsabilidad de cada una
de las gestiones que interviene.
¿Una sola formula?
El aseguramiento del
mantenimiento, puede consistir en el
seguimiento a varios conglomerados diferentes de equipos o recursos, los cuales
puede ser: una flota de camiones 797F de San Martin CG, el Hotel Marina Bay
Sands o maquinas tragamonedas del Casino Golden Palace, todos poseen una serie de
complicaciones implícitas a las operaciones que ejecutan, por lo tanto, lo que
puede parecer sencillo a simple vista, demanda una ardua e intensa labor de
mantenimiento, a fin de lograr el objetivo: “Las operaciones nunca deben
detenerse”. Entonces: ¿compras jamás debe negarle la atención de un
requerimiento a mantenimiento? Porque, ello puede detener las operaciones.
En consecuencia, ¿compras debe vivir subordinada y temerosa de
mantenimiento? vía el chantaje de que se detengan las operaciones, para ello se
debe establecer una pirámide de prioridades de los requerimientos según su:
Importancia, Urgencia y Emergencia, dentro de una empresa de transporte y
distribución, por ejemplo: Importante.- Cambiar los cristales de los faros,
puesto que poseen fisuras que opacan el ángulo iluminación. Urgente.- El
kilometraje está por encima de los 51,000 Km hay que cambiar la faja de
sincronización. Emergencia.- El espesor de la cocada de las llantas delanteras
es menor a 1,90mm y posteriores 1,85mm. Recuerden que esto puede cambiar
dependiendo de las condiciones y entorno de uso (En carretera, noche o día,
dentro de un campamento, etc.), es un ejemplo estándar en el cual se establece
una pirámide de prioridades, los escenarios y variables, influyen directamente
en la confección de las pirámides, que deben emitirse en congruencia a cada
realidad.
Urgencia vs Importancia
“Los estudios metodológicos para
gestionar el stock de las grandes industrias, consideran variables de costes,
tasas de falla, tiempo de reposición y reparación, incluso análisis de
sensibilidad entre estas, a través del manejo de escenarios, dado que, por ser
un sistema computarizado basado en modelos matemáticos de múltiples variables,
almacena y luego compara dichos escenarios, lo cual facilita la selección de la
mejor alternativa”. (2).
En compras, adquisiciones (o como
se denomine en cada organización) se utiliza en la gran mayoría, la matriz de
Covey o conocida también como Urgente / Importante, los criterios deben ser
uniformes dentro de la organización esto permitirá que la correspondencia entre
las diversas gestiones comulguen hacia el mismo sentido, de lo contrario solo
se producirán cuellos de botellas y discusiones estériles que solo provocaran
fricciones entre los colaboradores o lideres de equipos.
Siempre con stock
“Las estrategias que emergen de la realidad. Por ejemplo la
estrategia «pull» (El sanctosantorum del ideal de una cadena
de suministro de clase mundial) es apropiada cuando hay historia; cuando no la
hay, la estrategia «push» es útil y, entonces, una mezcla de ambos podría ser
lo más apropiado. Su uso dependerá de la realidad ya que no depende de un
modelo único. De la misma forma, no existe un enfoque valido para todos los
casos, ni una estrategia que pueda aplicarse siempre, tampoco un conjunto de métodos
o herramientas estándares; Dell no es el modelo a seguir, la solución de Zara
no es aplicable en todos los casos y la cadena de suministro de Wall Mart no es
susceptible de copiar en otras circunstancias”. (3).
No todas las empresas posen: WMS,
SAP MM, SGA o tal vez SQL Pyme, Muchos de ellos aún operan con ERP
más sencillos o incluso con hojas de cálculo, empero ello no debe ser un obstáculo
para una interface correcta entre sus almacenes y su gestión de compras, debiendo siempre
evaluar que el precio y disponibilidad de los: componentes, repuestos o
elementos de sacrificio, etc. Ya que pueden variar su precio o sus niveles de
stock, lo que puede implicar, que se consigan en el mercado aún sobreprecio o
que no haya en stock y el lead time, puede traer abajo toda la operación, esto
puede y se prevé por parte de compras, con un catalogo de compras bien
articulado y actualizado, así como con la firma de acuerdos y alianzas con los
proveedores, siempre y cuando se soporte, en la información actualizada del consumo interno, empero esto no es la panacea, simplemente es planeamiento de contingencia,
empero que pasa si los requerimientos son fuera de horas de trabajo, cuando no
hay persona de atención en las oficinas del proveedor y esto no es coyuntural
sino habitual, por un lado como se aludió anteriormente el programa de mantenimiento
debe ser escrupuloso y estrictamente cumplido, no pueden existir concesiones o
excepciones, lo cual por un lado permitirá un suministro constante, porque no
existirán argumentos para no poseer los inventarios y stock necesario, lo cual
involucra un análisis permanente de la rotación de todas las existencias y su
repercusión en la operaciones, por ejemplo se compro y utilizo llantas para un vehículo
que su motor recién está por iniciar un overhaul y le falta aún tareas de
pintura, cuando hay un vehículo que está programado para iniciar operaciones al
día siguiente, ello es canalizar ineficientemente los recursos, sin mediar criterios
de importancia y urgencia.
Empero los almacenes que
suministren a mantenimiento siempre deben poseer un stock que permita
salvaguardar de estas contingencias, ahora los stock de seguridad no pueden
tomarse como stocks ordinarios, sino que deben ser utilizados para afrontar
estos hechos aislados que involucren emergencias y no evaluaciones ineficientes,
de los contrario ya no serían de seguridad, y al ser ordinarios incrementarían
los costos, para cubrir la ineficiencia y la falta de coordinación por parte de
los responsables, trastocando toda la consigna de minimizar costos y maximizar
resultados, para incrementar el valor agregado que el cliente espera.
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1.- Economía
del transporte. Ginés de Rus, Javier Campos, Gustavo Nombela. Publicado por: Antoni
Bosch Editor, 2003.
2.- Organización y control del mantenimiento
de instalaciones solares fotovoltaicas. Jacinto Díaz Marcilla, Jesús E. Ruiz
García. Publicado por: Ediciones Paraninfo, 2012.
3.- Supply Chain Management. Jorge
H Chavez, Rodolfo Torres Rabello. Publicado por: RiL Editores 2012
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