¿Presupuesto para Abastecimiento?

“Héctor, no hay presupuesto asignado para la compra solicitada, ¿Cómo que no hay presupuesto? Jesús,  Si este componente tiene una alta probabilidad de que falle. Entonces Héctor ¿por qué no lo solicitaron? Jesús eso es lógico y ustedes debían preverlo, y adicionarlo al presupuesto, No Héctor. el que debía planificarlo y proponerlo es el usuario“.

El presupuesto para la gestión de abastecimiento (Compras, adquisiciones y/o logística de acuerdo como cada empresa asigne la jurisdicción, dentro de su organigrama) es un presupuesto que no es asignado propiamente a las necesidades de abastecimiento, sino que es asignado a cada área o departamento, y por lo tanto ellos deben elaborar uno, en base a sus necesidades y con el apoyo de la gestión de abastecimiento, a fin de poseer los fondos necesarios para realizar las adquisiciones pertinentes con el  fin de asegurar el performance de sus operaciones.

Entonces la gestión de abastecimiento no tiene responsabilidad sobre elaboración directa de los presupuestos y por lo tanto esta solo canalizaría los requerimientos en congruencia con los fondos disponibles: NO, la gestión de abastecimiento, como cualquier área responsable de una empresa debe ser propositiva y prospectiva, no puede esperar impávida, a que ocurran los hechos, sino que debe intervenir  de manera permanente desde sus funciones, ellos consolidaran los presupuestos de todos y debe coadyuvar para sustentarlos ante la alta dirección.

“El presupuesto es un completo plan financiero diseñado para orientar al empresario, hacia la consecución de las metas propuestas […] El presupuesto implica materializar los planes en información cuantitativa y monetaria, es igualmente el cimiento de los estados financieros proyectados y representa la base para la toma de decisiones”. (1)

Volatilidad de los presupuestos

Los presupuestos no puede ser volátiles, ya que ellos guardan relación directa con la planificación estratégica, si los presupuestos fueran volátiles, indicarían directamente que tenemos un planeamiento estratégico que no ajusta con la realidad, por lo tanto es necesario una revisión inmediata. La volatilidad solo se puede dar por efectos de caos, es decir hechos como las caídas de las bolsas (Véase: Inside Job), ataques terroristas o catástrofes naturales; En respuesta a ello se diseñaron: los planes de contingencia y continuidad de negocio, que tienen un presupuesto para responder, ante estos escenarios de caos, y que se encuentra aprobado por la alta dirección.

Cualquier situación por más improbable, se vuelve probable en el plan y esto se traduce en los presupuestos de buffer para estas situaciones, empero este fondo de contingencia o presupuesto de reserva, no puede ser allanado, simplemente por una mala planificación o falta de control de presupuesto, de cada área usuaria o clientes interno.  Por ello la gestión de abastecimiento realizara un trabajo de monitoreo constante en todas las áreas, si bien es cierto esto podría indicarse como un  trabajo de auditoría financiera, no es así, es una labor para el aseguramiento del abastecimiento oportuno y con ello la continuidad de la operaciones.

Junta de aseguramiento de presupuesto

Para este efecto hay muchas herramientas, que puede utilizar la gestión de abastecimiento, una de estas herramientas son las juntas de aseguramiento de presupuesto, ¿En qué consiste?, las juntas de presupuesto que convoca la gestión de abastecimiento, no les dice en que deben presupuestarse sino que se enfoca en tres puntos: 1.- Exponer al cierre del periodo, que puede ser trimestral, semestral o mensual, (De acuerdo al movimiento y el contexto de cada empresa), sobre todas las adquisiciones que se ha realizado, el estado de los bienes y servicios adquiridos, costos de mantenimiento y costos hundidos incurridos. 2.- Problemas y no conformidades con respecto a los bienes y servicios adquiridos así como la evaluación de los proveedores y los nuevos prospectos. 3.- La disponibilidad de presupuesto por cada área.

La junta de aseguramiento de presupuesto, es una herramienta propositiva de enfocar y monitorear los planes a corto o mediano plazo, de cada una de las gestiones. En un escenario de producción en el cual se haya consumido en el primer semestre el 80% de la materia prima solicitada, es un buen indicador: por un lado puede señalar que producción está trabajando más eficientemente, o que la gestión comercial a logrado disparar la demanda. En cualquier de los escenarios es ver sistémicamente cada efecto, debido a que de nada sirve que producción este trabajando eficientemente si esta abarrotando los almacenes, ya que ventas solo está cumpliendo sus metas y no está generando mayor demanda por lo tanto este excedente de producción está generando costos de mantenimiento. En un escenario en el cual ventas esta parejo con la producción, empero la recuperación y cobranzas está rezagada, en 4 meses, también es un escenario el cual se debe tomar en consideración.

“Un Causante del costo es una variable, tal como el nivel actividad o de volumen, que afectan causalmente los costos de un periodo determinado. Es decir existe una relación de causo y efectos en el nivel de la actividad o volumen y un cambio en el nivel de los costos totales”. (2).

La causalidad, no tiene una frontera, este se expande en un radio amplio a través de la cadena, no se detuviere en un departamento gestión o en una o dos empresas,  por lo tanto es necesario, asumir las juntas de aseguramiento, como una herramienta de prevención del efecto dómino de falta de abastecimiento sobre las operaciones a lo largo de toda la cadena.

Custodia del presupuesto.

La estructura de costos de cada área sobre la que se gestiona el presupuesto, debe ser visible y trazable, por lo tanto, ella debe ser formulada con el mayor detalle, algunos tomaran costos ABC y otros no, empero cualquiera de las herramientas que se tome no debe dejar lugar a dudas de donde y adonde se direcciona cada uno de los fondos asignados, la gestión de abastecimiento no puede aceptar “Presupuestos a todo costo”, estos son terriblemente nocivos para la salud financiera de la empresa y del valor que se intenta agregar al bien o servicio ofrecido.

La estructura de costos que elabore los clientes internos y externos, debe aterrizar en detalles amplios, en ninguna situación se pueden aceptar este tipo de presupuestos, Por lo tato esta estructura será la base para robustecer, el conocimiento para la negociación y el manejo de los recursos de manera más eficiente, en un escenario en el cual la empresa necesite obras de ingenia civil, el costo del transporte de los insumos representa 45% y la empresa posee transporte propio y puede reducir este a 25%, por lo tanto, una estructura correcta e identificable con lleva a mayor eficiencia en el elaboración y empleo del presupuesto.   

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1.-“Presupuestos para Empresas de Manufactura”. Autor: Calixto Mendoza Roca. Publicado por: Ediciones Uninorte.

2.- “Contabilidad de Costos, un Enfoque Gerencial”.  Autor: Charles T. Horngren. Publicado por: Editorial Pearson.