viernes, 7 de febrero de 2014

Canales de Distribución

Esteban (Gerente de SCM) con seño fruncido, tono agrio y alto le decía a Erika (Jefa de adquisiciones), ahora no es el momento,  estoy enfocado en cómo resolver el tema de aprovisionamiento interno (logística de entrada - Input) que nos tiene  diezmando la producción y para colmo la distribución (logística de salida - Output) también es deficiente solo estamos despachando el 60% de los pedidos que tenemos en inventarios, por lo tanto Erika tu cita con estos operadores logísticos queda descartada no sé cómo puedes enfocar tu tiempo en barajar un tema de contratos con terceros, cuando el tema aquí es resolver los problemas que tenemos, ¿a lo mejor deberías estar cotizando camiones y furgonetas?. Luego de retirarse Erika y estar solo Esteban, pensó en que estaba a punto de cometer un gran error; algunas semanas después Erika convoco a licitación de rutas para aprovisionamiento y distribución apoyada por la gerencia de SCM y el directorio.
Analizando él porque
“En el corto plazo, la red logística y la cadena de suministro de una empresa y la ubicación de sus instalaciones principales son hasta cierto punto fijas, y los gerentes de logísticas deben de trabajar dentro de las restricciones impuesta por la ubicación de dichas instalaciones, La disponibilidad del sitio, los arrendamientos, los contratos e inversiones hacen que el cambio de la ubicación de la instalación sea impráctico a costo plazo, sin embargo a largo plazo el diseño de la red debe pensarse como variable…” (1)
Por que se originan los problemas es un tema que aunque simple a primera impresión no siempre tiene las causales de forma prístina para su evaluación ya que no solo es camuflada por las variables y múltiples restricciones sino que muchas veces también contribuyen los mismos procedimientos o la perspectiva obtusa que puedan tener los lideres, es por ello que siempre hay que tener un método para un análisis consensuado y que nos lleve a conocer el porqué, ahora métodos para el análisis hay muchos de los cuales habremos utilizado un porcentaje pequeño u amplio dependiendo de las situaciones a las cuales hemos sido expuestos, empero no es mi intención cuestionar toda la gama de modelos o matrices para el análisis del porque sino llevar esto al campo de lo trazable, en que nos ayudaría hacer trazable nuestro caso para encontrar el porqué, la trazabilidad nos permite retroceder o adelantar mediante el registro (documentario o en sistema) de las actividades  por lo tanto llevaremos ello hasta el inicio, a ver enfoquémonos en el caso descrito al comienzo  tenemos por un lado un problema de aprovisionamiento a nuestro clientes internos para ser precisos a producción, por lo tanto se están retrasando todas las operaciones. Al realizar un ejerció de trazabilidad nos damos cuenta que todos los contratos con los proveedores implican precios en fabrica (ex work en plaza), por lo tanto es responsabilidad de la empresa que compra coordinar y encargarse del traslado de la materia prima, hay problemas de inventarios en cuanto a las cantidades ofrecidas por los proveedores, es decir nos ofrecen 10,000 pero tienen disponibles 4,000 de manera inmediata y el saldo para semanas después, realizando la trazabilidad nos percatamos que todos los proveedores nos ofrecen y n os venden el total de nuestras necesidades. Por lo tanto ya descartamos varios puntos ahora el problema es porque aprovisionamos 4,000 cuando necesitamos 10,000, la flota de camiones que tenemos no puede trasladar toda las cantidades por falta de espacio. Entonces este es un problema de transporte por lo tanto hay dos caminos una evaluación de parque automotor nuevo lo cual implica inflar costos y otra la tercerización de ellos.
Costos y más
El tema de los costos siempre ha sido tratado desde un enfoque muy sesgado y casi siempre nos brinda una perspectiva subjetiva de cómo nuestra inversión se está empleando, si, realmente esta redituándose o se esta diluyendo en gastos que se pueden suprimir o adelgazar, no trataremos con profundidad el tema empero si nos detendremos para acotar un tema neurálgico el cual siempre debe ser analizado para la toma de decisiones y más aun cuando se trata de abastecimiento o distribución, por lo tanto haciendo un ejercicio mental leve, digamos que se opta por una adquisición de flota de mayor tonelaje, esto implicara realizar un costeo por kilometraje, a ver un momento ¿costo por kilometraje?, si mi estimado lector, cuando usted adquiere una unidad la va destinar a cumplir una tarea que es el transporte de materiales, insumos o producto terminado, por lo tanto el transporte, implica: desgaste por kilometro recorrido, inferimos por ello que este indicador es el más adecuado y en los kilómetros recorridos no solo va existir un desgaste de componentes, mantenimiento u otros que implican al equipo o su mantenimiento y operatividad, sino a todos los temas que son necesarios para que cumpla su cometido y ello por supuesto implica al conductor, ayudantes y todos los permisos y demás temas como: parqueo, peajes y muchos etc. Por lo tanto no es solo decir a ya compro  10 unidades y contrato a alguien para coordinar su mantenimiento. No señores todo esto lleva implícito un tema amplio de gestión que por supuesto conlleva un costo.
Analizando él como
“No recuerdo mucho las lecciones impartidas en la cátedra del profesor Noel Barrientos, era un tipo que usaba siempre: un blazer de cachemira y un pañuelo de seda en vez de corbata, empero lo que siempre recuerdo es su frase –Zapatero a sus zapatos.--”
Si se convoca a una licitación para la adquisición de incremento o renovación de flota, esto va implicar de un lado no solo incremento o cambio de personal, ya que los vehículos de mayor tonelaje necesitan otro tipo de licencia, mayor experiencia, diseño de furgones, etc, etc. Y por otro lado la tercerización de servicios, esto en proyectos se llama trasladar el riesgo, es palabras simples contratar a alguien que asuma la responsabilidad de una labor, dos caminos claros como solucionar el problema,  empero el cómo es una incógnita que debe ser resuelta no solo en base de alternativas efectivas o posibles, sino en base a minimizar para maximizar, es decir volvamos a evaluar la situación, Esteban, dice: ampliemos la flota, que conseguimos con ello una mayor producción no, solo vamos a igualar la producción a la demanda es decir vamos a dejar de perder ventas, ¿Eso es malo? No es buenísimo, empero no se trata de tomar soluciones solo para regresar al camino habitual sino de mejorar, ¡entonces señor no lo entiendo!; estimado lector aquí es donde debemos buscar incrementar; veamos el caso: la empresa ya cuenta con una flota, la misma que no se da abasto para recoger materia prima y distribuir producto terminado, aquí esta la solución: aprovechar los recursos al máximo y fortalecer el lado débil.
Puesta en marcha
Esteban convoco a reunión de directorito y allí expuso el problema luego de lo cual muy henchido y seguro dijo: Señores la solución está en aprovechar la flota que tenemos que son furgonetas de 2 toneladas para distribuir una vez consolidados los pedidos pequeños,  estas dejaran de atender pedidos grandes ósea de llevar dos tres o cuatro veces al cliente sus ordenes fraccionadas o para recoger del proveedor y abastecer a producción en diez o doce viajes de la materia solicitada, haremos un escuadrón de eficiente servicio para pedidos menores y tercerizaremos toda la carga mayor es decir a nuestros proveedores históricamente nos venden productos que implican un peso mayor a las 20 toneladas no hay sentido comprar cuando podemos trasladar el riesgo y mitigarlo ya que la eficiencia de los operadores logísticos nos apunta a mejorar, con ello no solo se obtendrá volver a producir lo esperado sino que habrá la posibilidad de atender mayor demanda y por lo tanto cubrir mas el mercado.
Las soluciones a veces no están a la izquierda o a la derecha, no son negras ni blancas la solución siempre conlleva evaluación en función a costos beneficio, en otras palabras a cuanto más rentables sean nuestras operaciones, ya que al ejecutar procedimientos sin mayor variabilidad aseguraremos los números azules, empero allí no solo acaba la labor sino que debemos sumar las habilidades de otros para hacernos más rentables, ahora no tenemos: clientes o proveedores, lo que tenemos son aliados estratégicos en el: input, output y feedback. Es decir ellos harán posible que nuestro throughput no ayude a ser eficientes, eficaces, productos y rentables.
-------------------------------------------------
 1.- Administración de la cadena de suministro: Una perspectiva logística, Edit. Cengage Learning , Autor: John J. Coyle. 2012

No hay comentarios:

Publicar un comentario