Justo a Tiempo (JIT) Part. 1

Michael Dell: “Si existe la necesidad de competir con 20 jugadores todos rivalizando por fabricar el chip de grĆ”ficos mĆ”s rĆ”pido del mundo ¿Desea ser el caballo nĆŗmero 21, o querrĆ­a evaluar a los 20 participantes y seleccionar el mejor”. (1).  
Cuando Gerardo el nuevo gerente de logĆ­stica quiso ingresar al almacĆ©n de materias primas, Gabriel el jefe de almacĆ©n le dijo: “No por favor no ingrese, ya que ni el casco le va salvar de la contusiĆ³n si algo cae”. Gerardo desconcertado le pregunto: para cuanto tiempo se abastecen de materias primas, a lo que Gabriel contesto: el almacĆ©n Siempre esta atiborrado; Rolando, el jefe de producciĆ³n, dice: “MĆ”s vale que sobre que falte”.

La concepciĆ³n de atiborrase de mercaderĆ­a es una de las causas mĆ”s frecuentes de ineficiencia y de lograr resultados negativos en los balances, las empresas de manufactura  por lo general al tener que fabricar un producto deben contar con materias primas para ello, el tener desconcierto o incertidumbre con el abastecimiento de estas materias primas llevan a los gerentes de producciĆ³n a solicitar muchos inventarios, lo cual conlleva a un costo alto y a una posible pĆ©rdida del valor de las materias primas ya que a mayores inventarios  se debe mejorar las condiciones de almacenamiento ya que no es solo colocarlo en un lugar sino asegurar que esta materia prima cuente con todas las condiciones para que se pueda salvaguardar la vida Ćŗtil de la mercaderĆ­a de lo contrario mucha materia prima podrĆ­a perder sus caracterĆ­sticas (corrosiĆ³n, oxido,) que interesa para poder evacuar el producto que necesitan los clientes, caso contrario abrĆ­a que entregar a la merma y con ello realizar todo un trabajo de logĆ­stica inversa que seguirĆ” dilatando los costos, en perjuicio de nuestra organizaciĆ³n, “Entonces lo que usted me quieres decir es que no debe comprarse para stock” prefiero tener en mi almacĆ©n que no tener y por ello no producir lo que mi cliente necesita.


Buscando el equilibrio


FLM…..Todo elemento en la casa es crĆ­tico, pero lo mĆ”s importante es la manera como estos elementos  se refuerzan unos a otros, el JIT significa eliminar, eliminar tanto como sea posible, el inventario utilizado para proteger las operaciones contra los problemas que aparecen en la producciĆ³n”. (2).


La producciĆ³n es el medio con el cual transformamos la materia prima a fin de fabricar este producto Ćŗnico y especial que nuestra organizaciĆ³n crea para satisfacer a nuestros clientes, empero un momento nuestros clientes compran lo que necesitan o se estoquean de autos, computadoras o ropa, para satisfacer nuestra necesidad de crear utilidades, NO, claro que no, es por ello que nuestra organizaciones tampoco , pueden ni deben comprar productos solo para satisfacer a nuestros proveedores, ellos como parte de la cadena deben vendernos lo que nosotros necesitamos al precio que lo necesitamos cuando lo necesitamos, es por ello que de ninguna manera podemos hinchar los inventarios por este motivo o por el miedo de producciĆ³n que debido a una falta de planeamiento integral con la parte comercial y logĆ­stica, se vuelve sumamente incierta las cantidades  que necesiten se abastezca. El sentido para ejecutar el ciclo de logĆ­stica interna, es cuanto de esa materia prima se va a  transforma en producto terminado para llegar a manos  de vuestros cliente, ese es el Ćŗnico criterio que puede existir para sustentar el abastecimiento de lo contrario comprar de esa manera es llevar a altos grados de ineficiencia a nuestra cadena y resultar en pĆ©rdidas cuantiosas y significativas para nuestra organizaciĆ³n, recuerde siempre su papel fundamental es lograr desde donde se encuentre generar utilidad para vuestra organizaciĆ³n y no para vuestra competencia. Por lo tanto la necesita de planificaciĆ³n es indudable.


Sociedad con Proveedores


Michael Dell: “Nosotros explicamos a nuestros proveedores  exactamente cuĆ”les son nuestros requisitos de producciĆ³n diaria. AsĆ­ que no se trata de “Bueno entrĆ©guenos 5,000 unidades cada 02 semanas en nuestra bodega, colĆ³quenlas y luego sĆ”quelas de los anaqueles, mĆ”s bien es: MaƱana temprano necesitamos 8,562 unidades y Ć©stas deben entregarse a las 7:00am  en la puerta nĆŗmero 7”. (3).


Muchos socios o aliados estratĆ©gicos de la logĆ­stica de entrada , les parecĆ­a extraƱo que nunca se emplease la palabra proveedor con ellos, sino la de socios, muchos lo tomaban solo como un clichĆ© o un eufemismo puramente decorativo o de vitrina, en estos tiempos la palabra a tomado una connotaciĆ³n real empero analicemos 02 puntos sumamente importantes para configurar esta nueva forma valida y objetiva de alianza:


Continuidad de negocio.- Hace algunos aƱos debido al paternalismo satelital de Toyota esto es tener proveedores Ćŗnicos, llevo a un problema en el sistema de embrague, de cual modelo, de: “todos”, si como lo escucho de: --todos--. Ya que debido a que tenia un proveedor Ćŗnico y el era el encargado de cubrir todas sus necesidades en el sistema de embrague un problema de percusiĆ³n perjudico un lote, es importante tener un excelente aliado empero es mĆ”s importante a{un tener mejor hasta tres aliados en un mismo producto, esto no quiere decir que vas a dividir tus necesidades o vas a repartir a todos por igual, lo que te va a permitir es teniendo tres socios como mĆ­nimo el no estancarte o parar vuestra producciĆ³n si es que uno de ellos no puede cubrir por contingencias fuera de su voluntad, empero todo ello debe estar cubierto de manera blindada con contratos bilaterales no podemos gestionar el futuro cuando quienes son quienes te otorgan el soporte para este futuro no se encuentran alineados a vuestra cultura y procedimientos.


Ganar – Ganar.- El WIN WIN es la forma viable en la que una alianza estratĆ©gica se maneja; No se puede pretender que que el aliado estratĆ©gico de la logĆ­stica de entrada de otorgue precios, concesiones y formas de pago que afectan a su rentabilidad. Ah osea usted quiere que yo le haga ganar al proveedor. Estima lector el objetivo de toda empresa es ganar dinero, incrementar utilidad hasta asegurar el futuro de los cientos o miles de trabajadores y el de sus familias, empero eso se logra en comuniĆ³n usted no puede desconocer los derechos y las polĆ­ticas de otroa por fortificar la propia, no hablamos de ser concesivos ni buena gente, hablamos de ser equilibrados y equitativos para ellos existen los comparativos  usted somete a competencia a sus aliados y ellos de acuerdo a su  solvencia financiera, inventarios y otros factores. le presentaran una oferta econĆ³mica y si aĆŗn no estĆ” satisfecho puede renegociar, con este empero jamĆ”s puede obligarlo a minizar al borde la perdida, que pasa cuando se produce esta situaciĆ³n, usted obliga al aliado a bajar la calidad, sin comunicĆ”rselo, por lo tanto vuestra organizaciĆ³n puede atravesar un riesgo muy alto en el cual se puede poner en peligro el bien o servicio que usted le vende a vuestro cliente.

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1 y 3.- The power of virtual integration , aritculo para Harvard Bussines Review, Autor:  Joan Magretta

2.- The Toyota way, Grupo Edit. Norma, Autor. Jeffrey K. Liker


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