Costos Ocultos u Ocultando Costos
Para esta pregunta
pueden existir y pueden teorizarse muchas respuestas. Marginar incorrectamente
es una muy habitual el hecho de querer apropiarse del mercado nubla la mente de
los gerentes comerciales quienes comienzan a medir sus costos no en base de sus
procedimientos, sino en base de los de la competencia, entonces allí ocurre un
problema habitual y por lo tanto los costos de una empresa de 1000 colaboradores
no puedes comparase con la de 40, ¿cómo ser más competitivo?, ¿cómo apropiarse
del mercado?, ¿cómo derrotar a la competencia? esas son estrategias de mercado,
un momento esto es un tema de costos ¿Cómo?. Si usted realizo su benchmarking y observo las
curvas muy alejadas de vuestra competencia o de la que usted cree su
competencia y decidió: “Debemos bajar 10% para mandar a la competencia a su
casa”, no siempre llevara a vuestra organización a tener éxito, lo más probable
es que esos a los cuales usted llama competencia, sigan ocupando una buena
porción del mercado el cual usted piensa que debe ser ganado por vuestra, coloquemos
en que esta hipótesis es correcta y que vuestra empresa necesita estos
clientes, que debe bajar sus precios o encontrar como puede mejorar sus
procedimientos para ser más rentable con todos los costos que debe sumar.
¿Rentable?
“A continuación, utilizo un ejemplo referido a encontrar a
la pareja romántica perfecta: Tantas personas van a los bares o al trabajo o a
su iglesia en busca de la persona perfecta. La persona de sus sueños. Eso es lo
que hacen. Lo que hacen es ir y buscar a la persona correcta en vez de trabajar
para ser la persona correcta” (1).
Es muy importante que vuestra organización cuente con cifras
de lo más cercanas a la realidad para poder estructurar presupuestos objetivos
que lleven a una cotización que refleje beneficio real, ósea: dinero entrando a
vuestra arcas; de otra manera vuestra organización estará jugando a la
gallinita ciega, buscando por todas partes como generar rentabilidad cuando
debe abrir los ojos y debe analizar, evaluar y actuar dentro de vuestra
organización, las ideas buenas son sencillas lo difícil es ponerlas en práctica
y más difícil aún es bregar para no detenerse hasta que estas den el resultado
esperado. Muchos de los problemas acaecen dentro de la organización, Hay una
caída del mercado y es internacional, nos quedamos sin trabajo y por lo tanto
debemos eliminar a unos 500 colaboradores para seguir nuestras operaciones;
señores, las empresas que han trascendido, se hicieron en base a enfrentar crisis enormes y lo ultimo
que hicieron fue despedir personal, lo primero fue re-estructurar sus procesos. Pero para ello hay que comenzar buscando la rentabilidad dentro.
Crisis permanente
“En 1948 luego de una profunda crisis en la cual la deuda de
Toyota era 8 veces el valor total de su capital Kiichiro Toyoda, invito al
retiro voluntario a más de 1600 colaboradores no sin antes haber realizo varios
esfuerzos por que es no sucediera, empero, no solo se paso al cese de todos
estos colaboradores sino que Kiichiro
Toyoda acepto su derrota y dimitió como CEO, esto calmo la crisis social y
luego Eiji Toyoda asumiría el liderazgo” (2). Este ejemplo de valor lo que ayudo
a convertir años después a Toyota en la
empresa más rentable en el sector
automotriz
El estado de crisis permanente es lo que permite a muchas
empresas a nunca nublarse por las utilidades sino a ver cada buena temporada
como algo que paso y prepararse para recibir la tormenta correctamente
preparado para sobrevivir ella sin ningún herido menor aún un muerto, Toyota es
una empresa que con su sistema TPS (Lean Management) ha logrado a crear toda
una revolución en el manejo del tiempo, esfuerzo y dinero, empero el fondo más plausible
que podemos rescatar como una paradigma universal es siempre estar en señal de
alerta por una crisis permanente. Esto suena apocalíptico y casi desolador en
tiempos en los cuales la globalización y los mercados permiten ciertas bondades
pecuniarias a todas las organizaciones, empero ello es solo temporal y ustedes
no saben cuando una crisis lo sacudirá hasta dejarlo sin ninguna posibilidad de
sobrevivir. Eso es falso señor, un momento detengámonos y veamos la realidad,
Comenzaron las entidades financieras con las gerencias de riesgos, hoy muchas
empresas que no pertenecen al sistema financiero ya cuenta con un área de
control de riesgos. Esto no es moda es simplemente prevenir una realidad en la
cual nada está seguro desea ser el último en enterarse o el primero en actuar
..Usted decide.
Los Costos Sobre la Mesa
Ocultar los costos posiblemente conlleve a que vuestra organización gane la licitación,
empero posiblemente no obtenga rentabilidad; No, esta usted equivocado,
gracias a esa primera licitación, ahora aseguraremos el contrato para todo el proyecto. Si,
seguramente también puedan obtener el proyecto completo, empero, estos costos serán recuperados o simplemente los tomaremos como costos
no recuperables destinados a publicidad y promoción.
Es indispensable conocer y sujetarse a la realidad de todos
los costos derivados de procesos, re-procesos, sub-procesos y todos los otros
que conllevara a tener nuestro panorama prístino, no podemos tomar decisiones
incorrectas por falta de información, al momento de tomar la decisión la
diferencia entre una buena y mala decisión es la cantidad de información que
logramos evaluar antes de dar el salto por lo tanto ello es crucial, ya nuestro
guía maestra (PMBOK) nos dice de tres fases estimar costos, determinar el
presupuestos y controlar los costos; en un intento de simpleza podemos decir:
cuanto me cuesta, con cuanto debo contar y como debo mantener la variabilidad a
niveles que nos puedan significar una desbalance en mi utilidad proyectada.
Nunca es tarde para iniciar pero cuanto más tarde menos rentable será el
resultado.
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1.- El cuadrante del flujo del dinero 5ta RI – Edit. Time & Money NE – Robert T. Kiyosaki
2.- The Toyota Way .
Edit. Norma – Jeffrey K. Liker
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